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這段時間以來，整個財經大環境都彌漫著濃重的不安情緒。
疫情沒有給中國汽車產業任何喘息的機會，近期員工薪資集體縮水。這兩日被譽為“國貨之光”的瑞幸咖啡也一夜之間變成了“美股騙子”，神州系正跟著倒霉。而港股鐵公雞匯豐不派息，市值蒸發了700億，腸子估計都毀青了。
更有房企裁員傳言每天都輪番上頭條，比如最近最驚悚的標題之一“恐怖，碧桂園裁員了30000人”、“恒大爆出規模裁員，幅度不低于35%”，更是加重了人們的不安。但事實真的如此?
『碧桂園在調整什么?』
據碧桂園內部人士消息稱，碧桂園2019年員工數同比上年末減少約2.9萬人。其中將部分輔助性、勞動密集型崗位(如案場服務、保安、保潔)重新定位，以市場化的方式為集團提供服務，以有效提升專業化服務水平。這部分同事相當于轉崗，大約2.5萬人。
另外，為適應業務領域的多元拓展，集團和區域很多同事調崗去子公司。數據顯示，2019年碧桂園子公司增加了約7600人。其中，機器人公司博智林就增加了5657人。總體來看，員工有進有出，真實波動比例只有3.9%，屬于行業正常范疇。并且在網絡上也看到了碧桂園的各大招聘計劃，尤其是針對畢業生。
除了碧桂園，還有很多房企在進行調整。其實早在去年萬科就開始著手對員工進行優化了，按萬科的說法，長期目標是為了實現提高組織效益和效率、提升組織能力、支持戰略落地。華為還有很嚴格的“末位淘汰制度”，企業的導向是堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核。任正非還批判了充斥在華為中高層管理崗位中的“混子”。
事實上，在大中型上市房企的總體收入結構里，薪酬支出所占的比重都不高。翻開碧桂園最新的業績報可以看到，碧桂園2019年應付職工薪酬為103.49億，這一數字在2018年為98億。這項指標反映的是應由該企業直接支付給職工的薪酬，還不包括間接支付給職工的薪酬。
相比報告期內，碧桂園實現總收入約4859.1億元，毛利1266.4億元，應付職工薪酬占總收入僅為2.1%左右。
管理學大師德魯克說過，管理就是兩件事，降低成本、提高效率。從現實數據來看，人員調整帶來的總體成本降低，對于碧桂園這樣的頭部房企來說簡直是杯水車薪。而提高效率，提升組織的活力，才是它的真正目的。
德魯克還說過，“未來不可怕，可怕的是變化的未來，我們仍然沿用舊的邏輯”。
日前舉行的2019年度業績發布會上，碧桂園總裁莫斌曾表示：組織結構調整是面對市場需求和內部管理需求進行的。我們在前期發展過程中，對區域安排的是做實做強，進入行穩致遠階段，我們希望區域做強做優，進一步優化管理效率，提升管理能力。
相比之下，真正有現金流危機的企業一目了然。比如去年賣400套房來自救的海馬汽車，還有一些房企狂賣項目還債。今年年初遭遇疫情黑天鵝后，僅僅前兩個月就有107家中小房企破產倒閉，它們還來不及進行組織結構調整，就直接倒下了。
帶有“裁員”標題的故事總能點燃普通人。這是個販賣焦慮的時代，販賣焦慮的目的很多，有的是流量生意，有的是行業邊緣的自我懷疑，也有的看熱鬧不嫌事大。很多人甚至不僅僅是販賣焦慮，甚至是在制造恐慌。
與其這樣，不如理性思考，在新的行業周期，企業應該以何種方法活下去，活得更好。
碧桂園方面表示，關于組織調整，是延續了集團“行穩致遠”的發展戰略，為落實全競提升、高質量發展要求，進一步整合在粵港澳大灣區、京津冀、長三角等區域資源，強化競爭優勢，因此對相關區域進行合并調整。
事實上，碧桂園的這輪調整，早從2018年就開始了。因為管理本身就是一個連續反饋的過程，而各項業務指標就是最好的反饋證明。
根據3月份觀點指數研究院發布的中國上市房企盈利能力Top10榜單，碧桂園盈利能力高居榜首。統計顯示，2019年碧桂園息稅前收入超過97%的候選房企，權益回報率超過91%的房企，歸母凈利潤超過近100%的房企。好的業績數據，為企業的戰略調整作出了回應。
『百年企業到底可不可能』
經濟學家科斯的論斷“市場大就有機會出大企業”，被我國經濟學家周其仁賦予了中國式的表達——“水大魚大”，用來解釋過去十幾年來中國市場的變化。
很多人說，“水大魚大”的時代已經過去。但我們仍要看到，攪動市場的一條條“大魚”，正在主動探索新的增量。隨著房地產行業從高速增長向平穩增長過渡以及城鎮化的推進，加之企業自身規模不斷擴大，以多元化來尋求業務轉型和支持企業的可持續發展，是包括碧桂園在內的眾多房企保持業績增長的必然選擇。
楊國強的超人之處在于，時刻對市場保持最大的警惕性。碧桂園近年來拋出了堅定的轉型策略，明確地產、機器人、現代農業是公司未來三大重點業務，圍繞其地產主業挖掘新市場和新動能。
而這樣的一系列轉型必然會面臨調整。比如從2018年碧桂園就計劃研發人工智能建筑機器人，并且已有在研建筑機器人50款，其中32款已投放工地測試。
仔細分析，碧桂園這些年為了踩準時代節拍其實一直在調整步伐。尤其是面對經濟下行和市場的不確定性下，碧桂園從2018年就開始試圖從內部尋找動力，優化組織，優化產品。
“調整不是‘拍腦袋’的決定，是‘有的放矢’地打造企業內部的叢林生態。”碧桂園總裁莫斌說，這是針對企業管理運營中存在的不足進行主動地自我修正。他還有其他金句——管理也是一種嚴肅的愛，通過嚴肅的管理，才會讓團隊的人才真正成長。
從管理學的角度來說，一直以來中國民營企業都跋涉在一條十分獨特的成長道路上。在中國經濟的神速發展中，企業的增長源于市場本身巨大需求，但同時掩蓋了組織管理能力的缺失。
早在1998年，任正非就指出，中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。中國的管理體系、管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大企業。
如今，外部環境所提供的充裕條件已然大變。中國的民營企業在向前推進的過程中，不僅僅是規模的提升、市場的擴張，更是價值觀的顛覆和認識論的變革。
簡單來說，現在是組織紅利時代。組織調整是一個渴望立基百年的企業不可回避的命運。從更宏大的視角來看，也是中國真正蛻變成為商業社會的過程。
