記者：在1988年成立了信義
汽車玻璃（深圳）有限公司后，信義從在OES市場發展起步，之后慢慢向海外市場擴展。當時國內企業的汽車零部件出口業務比較少，那時一來零部件企業多同屬于整車廠，另外出口還由國家審批，控制較嚴格（當時各方面出口都是由省級機械進出口公司管理），當時你們怎么定位這塊業務的？初期策劃情形是怎樣的？
肖文范：我們從90年代初開始了海外市場的歷程--現在回望時，我們經常感嘆，這正是當時長遠決策的成果。我們當時主要還是先做國內OES市場，在做了六七年之后我們的高層決定要走出去。信義能夠在很早時期--在改革開放之初--就走出去也得易于國家政策。當時國家承接國際產業轉移，吸收外資和引進技術，很多外資企業在合資公司中擁有股權。這對我們這樣總部位于香港的企業而言是很好的市場環境。
當時我們的一個思路就是，外銷市場可以促進國內市場。當年我們國內實際上汽車廠也很多，但新車型不多，車型總數不多，很多的進口車
玻璃或其他配件都給國外的進口商控制住了，他們會說"因為國內沒有配套供應商就沒相應OES供應"，但信義在國外能夠走在全球需求的前端，努力和主機廠同步開發。我們通過國外業務實現了產品品種的迅速積累，我們當時的前風擋品種大概超過了五千種，那在當時的環境下是很大的數目了，國內一些很大的配套企業所有倉庫里面一共也就20種車型。這就是配套和售后市場的差異。但正是品種多、反應快，才穩才容易平衡風險。
我們最先選擇去美國市場，當時外銷的淵源和其他中國企業有點像，就是我們在做內銷出了名，經常參加一些
展覽會，然后就有外國企業來找上
門，這樣就很自然有了一兩家買家。但那只是很少的接觸。然后大家就有了要走出國門的信心。當時不像現在網絡技術很發達，當時的信息渠道非常非常有限。我們就只能出國以后，在接洽過僅有的資源后一頁一頁地翻黃頁，打電話去自我推銷，或上門去推介，采購商或是經銷商這樣一家一家拜訪。他們也想控制好自己的渠道，不想你做的太大可以隨便賣給誰；他們也不希望受制于一家兩家供應商。從這種區域性的經銷商開始，我們要擴大我們的市場，最初一年能夠談成兩三家可以達成持續性采購意愿，數量不是很多。在這一兩家之后，我們開始慢慢發展。
那時實際上中國企業走出去的不多，所以國外市場價格很好，國外客戶一般付款信譽較好；另有一點對我們而言更為重要，就是在國外我們可以采集到全球最新的產品，那個時代中國市場上車型很少，汽車品種不多，需求也參差不齊，所以作為汽車玻璃的專業制造商，信義當時在國內產品品種很多（幾乎把所有產品都做絕了），服務反應最快，遇到了進一步提高的瓶頸，而到了美國市場后我們看到很多的車型--全世界有2萬余種車型，當時中國車型不超過50種，這個全球最大的汽車市場也教育了我們。市場對玻璃產品的需求提升了我們的眼界和動力，也挖掘了我們的潛力。沒有當時的外銷這一步，也不可能有現在這么快的發展速度。現在我們汽車玻璃業務中的外銷比例已經超過一半了。
記者：做外銷市場的決策時，最重要的是什么呢？分析市場還是構建渠道……
肖文范：實際上企業的戰略思考要基于對市場的分析。當時（90年代初）國內外的汽車擁有量相差懸殊。
美國汽車保有量占全球機動車保有量的1/4以上，1997年人口為2.8億，汽車保有量達到1.6億輛，而同在1997年，我國機動車總保有量為3468萬輛，其中汽車保有量1446萬輛。你看，外面的天有多大！所以當時我們的董清世先生（現任
信義玻璃控股有限公司總裁）當時就堅信一定要走出去。
在最初進入海外市場，并開始立足之后，我們看著市場擴大后就會選擇經銷商了，然后自己設辦事處，然后進一步發展我們就在那邊購置辦公設施，開設分公司并招聘當地員工。
選擇經銷商實際上很重要，為什么重要？你選擇的經銷商必須和你的志向是一樣得遠大：你可能已開始期待銷售十個貨柜就很高興了，這也是當時經銷商的水平，但是到了后來，你的目標就會變大，而你選擇的經銷商可能沒有這個能力或者膽略跟著你擴張。所以對經銷商的選擇和培育等這些工作環節是信義在海外成功的最主要的因素之一。到現在我們在海外有這么大的銷量，經銷商能夠配得上；我們希望經銷商除了跟我們同步外，還有自身利益的開拓能力，即供應商不僅僅是依賴某一兩個供應商。我們若要翻過近15年來海外銷售經歷的話，其實經銷商的名單一直在變化著。我們選擇經銷商不是純粹從可信賴性角度看，而是用一種市場化的思維模式來做事。出發點一定要正。按照市城運作規律去操作，不要有感情成份，這樣雙方都能夠做得更好。
另外一個前提條件還包括，中國企業走出去就要像海外企業走到中國來一樣，一定要實施本地化，要融入當地的文化，要聘請當地的人才，不能只局限于小圈子。我們也借助一些中國企業成敗的教訓，這促使信義走出去開闊眼界的時候也開闊心胸，鍛煉了能夠包容的能力，最基本的是要能夠包容各種文化的差異。你看我們在北美、歐洲、日本等地的分公司，外面都是請本土人士擔任我們的總經理。這樣可能一開始不適應，但是很快你會強烈感受到，這是一個全球化的經濟格局。國外的管理文化和中國可能不一樣，在中國可能是老板最大，老板說了算；在國外是誰對就聽誰的，對此我們很快接受了，一定要聽市場的，聽客戶的。這方面我們的適應性很強，也可能與國內沿海城市企業一開始就比較接納這種企業運作（尤其銷售環節）模式有關。
記者：現在信義在海外經銷商的網絡結構是怎樣的？自己鋪設多少比例的終端渠道？
肖文范：現在有一個理念叫做經銷商整合、市場整合。中國的產品外銷一般都做到批發經營，實際上利潤最大化的是在終端零售。所以真正能夠做到終端零售這個環節，都是當地很有實力的企業，基本上也都被壟斷了--因為他們市場化商業化發展機制很快。對此我們就會區別對待，有些地方我們有優勢，我們就會涉足于這個終端零售。比如香港市場，香港某種意義上說也算海外市場，我們自己在終端零售上就投入很大，還會提供安裝保養等服務；但在像德國、美國、加拿大這些國家，模式可能就是批發經營了，終端零售也可能會有但比例較小。但我們的目標是希望能夠在終端零售上面有所建樹，這不單單是對利潤最大化有益處，另外對整個市場的
穩定性也有極大的意義。
另外，我們也已經進入了全球性的批發商采購體系，也包括像沃爾瑪這種大賣場。我們還有一些當地的批發商和零售商，我們的經銷商網絡是分層次的，同時我們也著眼全球化，我們還會努力去接近終端客戶，譬如自己批發、零售、安裝，這是我們最終追求的一個目標。
記者：你們和各個層次、級別的經銷商合作，不會造成到合作伙伴之間有沖突，比如串貨什么的？
肖文范：國外的法制觀念可能強一些，我們如果指定了某經銷商的銷售范圍，它不會突破；它如果要突破，也會事先通知你。串貨的事情在國外較少發生。
另外，我們也在不斷地取舍，不斷地整合。如果我們覺得對市場更有好處，我們可能會整合一下（經銷商網絡），或者會分化一下。，過去是依賴當地的銷售代理，現在我們在海外已經有自己的分公司，我們可以每個禮拜都會實地拜訪，看看銷況如何，可以走訪用戶對我們玻璃的反饋，我們就有了"遙控"的能力。
記者：貼牌生產也是中國很多的零配件供應商產品走出國門的重要渠道，你們怎么看這個方法？
肖文范：這個現象特別在珠三角尤其普遍，中國很多地區有代工的優勢，又快速生產產品并擴充產能的能力，但這些企業的欠缺的是核心的技術競爭力和品牌。而一旦欠缺之后，它就會失去了持續發展下去的競爭優勢。這也是信義的投資方和決策層從一開始就明確了的一點。
我們做代工也好，貼牌也好，我們在品牌和技術競爭力方面也不放棄；我們不拒絕這樣的業務，但我們要把自己的品牌和競爭優勢牢牢抓在手里不放。信義能夠在此次金融危機中立于不敗之地，客戶和我們有雙向選擇權力，這就是一種砝碼，不僅僅是價格的問題，我們還有自己的品牌，有自己的知識產權在里面。在最初的時候，并非因為你是信義的品牌人家就選擇你的產品；要配合品牌的樹立，自己一定要有一些核心的優勢。我們對市場信息的把握和技術實現的程度要比同行高很多，這就是我們的獨特性之一；另外，我們并不僅僅是生產玻璃，連帶的很多附件我們都生產，這在同行也比較少。我們在十年前就投資了這些相關產業，信義玻璃和玻璃的附件能夠以總成件生產，這在國內可能也找不出來第二家來。實際上，支撐品牌的不是靠口號和靠老板的決心，而要靠實力，實力實際上又是一些獨特性。
玻璃這個行業國外市場和國內市場有著很大的差異：國內市場的最終用戶希望這片玻璃壞了以后，換上的玻璃logo和商標與過去一樣；但國外市場就不是這么認為，他不會過分關注品牌，只要質量和性價比等因素使他滿意就好。所以國內市場上冒牌貨很多，市場會很亂，而國外沒有這個問題。我們在國外宣傳"信義"的品牌，事實上沒有在國內宣傳費用投入得多。在國外就是要把產品做好，顧客第一次用了信義的產品覺得很好，又能夠做到物廉價美，那競爭力是沒有人能低檔得了的。我們為提高競爭力著手整合產業鏈，盡量控制成本--這方面我們有優勢。
其實在美國市場，到處都是中國產品。有多少企業真正在國外去做廣告？不需要做廣告，你只要東西做得好，顧客自然用你的，自然會用的越來越多，反之亦然。所以品牌實際上跟產品、企業人員本身的素質有關--人家從不認識你到認識你，愿意和你交朋友，到達成真正的友誼，這就是一個品牌的樹立。
記者：中國在出口零部件企業出口國外，競爭很激烈，受到諸如法律范圍的規定等限制，信義是怎樣應對海外市場挑戰的？
肖文范：做國外市場有利有弊，利就是價錢好、信用好，站到產品的最前列；弊就是海外市場對質量和安全要求特別高，尤其汽車產品是安全產品，特別是汽車玻璃，質量風險和安全風險很大。所以若沒有做好準備，就不要去做這個事。
首先進口這一關就會被查，在檢驗檢疫這方面卡的很嚴啊，若是不合格幾百個貨柜全退回來，丟到海里去，你還要交銷毀費；第二點，賣給顧客，這些歐美市場顧客人人都有很強的維權意識，他們說是天天都在維權，出現安全事故他要和你打官司，索賠很厲害。
外國人首先信任你，不要鉆人家首先信任你的漏洞而去做一些偷工減料的事情。你要一如既往地維持住質量和安全的底線，才起碼在這個市場上有生存和發展的余地。
記者：中國零部件企業是遇到最多的問題之一就是反傾銷，你們當時也碰到了這些問題吧。
肖文范：我們當時的反傾銷案是入世第一期反傾銷案，在2001年。實際上反傾銷也是貿易壁壘中技術壁壘的一種手段，我們覺得這個反傾銷是很自然的事情。再過幾十年，可能中國的企業也要奮起反擊，對其他國家企業發起反傾銷起訴的。
2001年是9月份，美國政府對汽車玻璃前風擋提出反傾銷，到了12月加拿大政府又對我們提出了汽車玻璃前風擋反傾銷，這一場反傾銷風波很大。當時這個反傾銷案我也去美國華盛頓親自參加聽證會，是美國商務部召開的；我也去加拿大中國的大使館去游說，讓中國政府出面幫助中國企業。
為什么會有反傾銷？一是中國企業同質化競爭太激烈了，難免要去打價格戰，這就給人可乘之機。二是在2001年的那個年代，世界上有很多的國家并不承認中國的這種市場經濟地位，從90年代中開始，特別是珠江三角洲這一帶企業，全部是市場經濟，但是外國人不承認，他們認為你還是有國家在支持，所以當時反傾銷最大的非難點就在于此。現在很多國家已經承認了我們中國的市場經濟地位，這對我們反傾銷應訴來說有好處。這個前提是最重要的。但當時沒有，我們和加拿大政府打反傾銷官司，得到了和美國完全不一樣的結果。中國駐加拿大大使館商務參贊給我們很多的支持，當時要求加拿大政府，加拿大貿易促進局到深圳來調查企業的性質，看到底是市場經濟企業還是國有企業，加拿大政府人員就到深圳來調查，也去過我們華南的幾家廠，調查結束后，證明我們這幾個企業都是市場經濟模式來運作的。最終在加拿大這一起反傾銷官司沒有開庭中國企業就全勝了。
但是遇到反傾銷案，如果你認為這個市場對你很重要，我認為還是要應訴，不應訴的企業是肯定沒有機會再在這個市場銷售產品了。我們當時的加拿大案中有三家應訴，我們每家都花了近二十萬美元的成本，打完了以后三家共享成果；但在美國，共有四家去打（官司），打勝之后各有不同的傾銷率，但都小于10%。所以這四家還可以保持在美國市場上銷售，但其他的中國企業就沒有機會了--他們可以銷售，要交124%的反傾銷稅。
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